旅客在南航客机上阅读的报刊，以往是南航花钱买来的。从去年开始，南航认识到客机是为报刊做宣传的阵地，许多机上报刊不再花钱买；过去招一个空姐的成本过万元，去年南航和广东电视台合作办起“空姐新人秀”节目，一分钱不花招来了50名空姐。

　　“这只是南航转变观念，走进市场的两个小例子。”南航集团总经理、南航股份公司董事长刘绍勇近日在北京接受采访时表示：“公司的市场意识和商业思维日趋成熟，南航将在转型中实现腾飞。”

　　“成功取决于战略”

　　南航拥有300多架飞机、600多条航线，年客运量近5000万人次，是我国规模最大的航空公司。

　　刘绍勇2004年底来南航的时候，正是南航历史上困难凸显之际。刘绍勇回顾说：“通过调研分析，新领导班子逐渐明确了公司的发展战略，公司靠什么赚钱的模型逐渐清晰。”

　　2006年初，南航新领导班子提出了建立国际化规模网络型航空公司，用3年左右时间完成战略转型的新目标。战略转型的核心是航线枢纽网络、市场营销网络、服务保障网络的建设。

　　刘绍勇打了一个比方：“这就好比高速公路，首先要有密集畅通、衔接合理的路网，构建航线枢纽网络；修好了路还得想办法让车子多过来，需要构建市场营销网络；把车子招揽过来后，还得有加油站，维护好路面，这是服务保障网络要做的事。”

　　按照以上思路，南航去年加快推进战略转型：通过做足做强广州枢纽，做精做优北京枢纽，高度重视武汉市场，更加关注上海市场，不仅使广州、北京的枢纽地位进一步加强，也确立了东西贯通、支撑南北的航线枢纽网络重要支点；通过依托优势点对点航线，强化中转功能，正在建立以广州、北京为枢纽的国际国内有机衔接的航线网络。

　　扎紧内部管理篱笆

　　在“建网”的同时，南航深化改革，在内部扎紧管理篱笆。

　　南航集团人力资源部负责人介绍说：“南航集团有55000多人，必须通过加快发展、控制增量的办法，降低人工成本。”去年，南航主业净增了40多架飞机，招工计划为4000多人，实际招聘1800多人。

　　2007年，南航计划除飞行、机务、乘务等急需人员外，新增少量的营销、财务、审计人员；新进员工按3%的比例淘汰等。

　　南航加强了企业的基础管理，调整和配备了集团外派董事监事，实行刚性预算，逐步完善财务负责人委派制，今年主业公司整个财务系统要实现垂直管理；加大对固定资产投资管理力度，全面清理南航境内外投资；加大成本控制，南航股份公司去年节约航油、机务维修、起降服务等成本5.62亿元，节约固定资产投资及航材采购资金7.14亿元。

　　南航反腐力度继续加大，去年严肃查处了多起违纪违法案件，对数名责任人进行了党纪政纪处理，节约成本1.49亿元。

　　一系列措施发挥出效益，南航去年实现了收入增长高于成本增长，运量增长大于运力增长，全年完成旅客运输量4921万人次，占中国民航总量的31%，集团实现了成立5年来的首次盈利。

　　加强“软实力”建设

　　刘绍勇分析国内外民航形势认为：“南航将长期在困难中谋求发展。”全球航空业已是微利产业，整个亚太地区利润平均不到2%；国内航空市场进一步开放，国内市场竞争趋向国际化，激烈竞争将进一步挤压航空公司原有的盈利空间。

　　刘绍勇表示，今年是南航实现转型目标的关键一年。“南航将把更多的精力放在‘软实力’建设上，进一步深化改革，积极消除影响南航科学发展的主要障碍。”

　　南航将加快信息技术建设，增强内部控制力。南航股份公司财务部负责人介绍说，南航将加快建立网上实时监控系统，把成员企业所有资金往来和贷款纳入集团公司监控范围，最大限度降低资金成本；加快建立会计核算信息系统，统一集团公司会计核算管理与全面预算管理软件，合理规划集团财务集中核算框架、内容、策略、流程，实现集团财务信息实时传递共享和集中管理，进一步增强集团公司财务管理和控制能力。

　　刘绍勇还强调，南航将进一步加大品牌建设力度，今年将坚持“为客户提供安全、正点、便捷的服务”作为企业的第一责任，以提高运行保障水平为重点，切实搞好南航“优质服务年”活动；落实责任，建立机制，全力保证航班正常，提高应对不正常航班的服务能力和水平。